国企企业战略规划，快到2024年了，如何做好企业战略规划？

茅庐咨询、合作|

学习华为并不容易。

很多企业在学习的过程中选择了放弃，因为学习和改变本身就是痛苦的事情，自然会筛选掉一堆人。

而我认为，大家最应该学习的，不是华为的方法论，而是华为的“学习精神”。

正如任正非说的那样：华为从一个小公司发展而来，过去是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借用“外脑”，学习别人的方法和理念。

但是买了“美国鞋”，可能穿不进去，只能“削足适履”。提高自己的认识，“先僵化，后优化，再固化”国企企业战略规划，这是一个痛苦的过程。但是要真正学到先进的技术，就必须下很大的决心，就不可能不经历痛苦的过程。

为什么华为的战略管理方法论值得学习？

首先，不是华为创造了这个方法论，而只是这个方法论经过华为验证有效。

要知道，华为并不是这个方法论的原创。它先后引入了美世咨询的VDBD（价值驱动业务设计）、IBM的BLM（业务领先模型），后来又引入了BEM（业务执行力模型），最终形成了华为的战略管理方法论，是因为华为运用它在战略管理方面取得了巨大的成功，因此这个方法论才值得学习。我们创业做生意，总要学习优秀的方法，这样才可以走得快一些。

其次，如果不学，就相当于放下一个利器而不用，而竞争对手一旦用起来，就会比你走得更快更远。

华为在2002年以前都处于野蛮生长阶段，事实上直到2002年华为的销售收入也只有221亿元，而到了2020年已经高达8914亿，也就是引入执行这套方法论之后，它带来的进步速度是惊人的。

这些年你可以看到，华为从国内市场转到国际市场，从运营商业务走向企业业务和消费者业务，从通信设备供应商转向云管端多路齐发，华为云、智能计算、车BU等新业务层出不穷，都是大赛道大产业且很早就开始了这些领域核心能力的构建，这就是这个方法论的威力。

第三，大家最应该学习的，不是生搬硬套华为的方法论，而是学习华为的“学习精神”。

从这个方法论的发展过程中，你可以看出，华为在不断地吸收业界最先进的管理理念和成功经验。

据统计，华为先后花掉的咨询费用高达300亿，各类咨询公司的优秀的方法论引入到华为后，任总都要求先僵化执行，然后如果发现水土不服的问题，然后再根据产生的问题寻找解决问题的办法，这也是2012年BEM被引入华为战略管理方法论的原因。

所以，我们正确的做法是，既不是不学习，也不是僵化学习，而是根据自身的实际情况辩证吸收、优化改进。

学习华为的战略管理方法论有哪些前提？

第一、要坚持长期主义。

有很多企业之所以学不了华为的战略管理，是因为企业过于追求短期利益。

任正非说：华为不会因为财务报表的波动而担忧，可以为了理想而奋斗。处于成长过程中的企业，有两种心态会导致企业做事情浮于表面。

第一是急于求成，早期不断追求利润的最大化，抱着赚一把就走的心态，这种情况通常无法持续，导致无法再消费者心智中构筑起品牌壁垒。

第二种是动机不纯，比如很多企业看似在做企业，实际是在玩资本游戏，这种心态就是，反正上市之后我就套现退出了，这种心态会对企业的某些重大问题熟视无睹，认为增长就可以掩盖问题，但往往根本走不到想要的那一步。

第二，企业要聚焦一个主航道。

市场上的赚钱机会很多，有很多企业爱追风口，导致企业的精力分散。华为一向的主张是：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

所以，当通过BLM模型一旦确定了新的投入方向，那就持续压强投入，并且持续往深了研究，构筑足够深的护城河。

这一点，尤其值得早期的企业学习。做生意，不是一上来就做十个生意，而是先把一个生意做成功，孵化第二个，然后再把第二个做成功，如此螺旋向上，这就是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

第三，企业要真正做到以客户为中心。

很多企业都说自己是以客户为中心，但往往停留在口头上，在实战中国企企业战略规划，一旦企业运作起来，如果一把手没有这个意识，员工很快就会把这一点抛诸脑后，即便是在华为的某些区域，也曾经出现唯增长论，只在乎销售数字，不在乎客户满意度，华为也曾经因此遭受过海外某运营商客户CEO的投诉。

华为的核心价值观第一条就是以客户为中心，原因很简单，因为只有客户给钱。所以，懂客户的业务和需求是第一步，解决方案要围绕客户，流程要围绕客户，甚至组织也是围绕客户设计。

华为是如何做战略规划的？

要想理解华为做战略规划的逻辑，核心在于理解三个关键词：DSTE（开发战略到执行）、BLM（业务领导力模型）和BEM（业务执行力模型）。

今天我们先来聊聊战略规划的DSTE和BLM，下次我们再跟你聊聊更偏战略执行的BEM。

01华为的DSTE流程

DSTE是华为战略管理的流程体系。

华为一共有十多个一级流程，著名的IPD、LTC都是一级流程，IPD主要是研发，LTC是销售，而DSTE就是战略。

我们在华为做产业管理，每年都要使用这个流程。一般每年春季就要启动针对未来3-5年的战略规划，也就是SP（Plan）；到了秋季，9-10月份，就要启动第二年的业务规划，也就是BP（Plan）。

DSTE流程是围绕着战略的端到端的流程，这个端到端包括两个方面，一是横向涵盖战略制定到执行、一是纵向涵盖战略方向、业务、组织、人才和变革。

DSTE流程里有几个关键点值得大家注意：

第一，战略规划的输出不是结束，而仅仅是开始。

很多人容易进入一个误区，就是战略规划貌似就是一个用来对外吹牛忽悠的材料，写完这个材料就结束了，而实际上，战略规划只是明确了目标和方向，接下来还有战略解码、战略执行与监控以及战略评估。

第二，战略规划是全方位的规划。

战略规划，不仅仅是业务的战略与规划，而是包括组织、人才、流程及管理体系的全方位的战略与规划。

就像打仗一样，在这个阶段，不仅要想清楚打什么仗，打仗的阵型、用什么样的人来打、粮草如何运送、用什么武器打，全盘的计划都要想好。

战略规划这个阶段，就是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的阶段。诸葛亮的《隆中对》和韩信的《汉中对》都是优秀的战略规划。这个阶段，只有敢于面对问题和挑战，充分地调研、分析、提升认知，才能做好充分地准备。

第三，战略规划要以终为始。

这个以终为始，体现在SP和BP的先后顺序上。

尽管下一步战略解码是要讲清楚我们的年度目标、年度预算等，但是年度规划是怎么来的？不是基于现在看明年怎么做，而是基于3-5年后来看明年，明年的目标和方向，是一个倒推的逻辑，目标与今年的现实之间的差距，就是各项战略要解决的问题。

*截自茅庐X翻番商学院精编《华为战略管理方法论》PDF

02华为BLM整体框架

BLM的价值在于他给企业在战略规划方面提供了一个统一的语言和完美的逻辑，否则对于企业的未来每个人都有自己的想法，你一言我一语，你说客户他说竞争，你说理想他说现实，就很难达成一致。

BLM能把这些想法统一起来，在一个整体下，进行逻辑分析，最终得出一个大家都比较认同的战略规划。

关于BLM框架，有几点想要与你强调下：

第一，领导力是根本。

它就像植物的根基。

而领导力是确保战略规划能够顺利产生和顺利执行的基础。面向未来诸多的不确定，只有强大的领导力才能确保战略的产生和坚定不移地执行。所以，在华为，战略规划是不能被授权的，它一定是一把手工程，全盘都是。

第二，价值观是基础。

它就像植物生长的土壤。

价值观决定了企业对于目标和关键任务的选择，进而决定了企业的经营结结果，所以一个企业做得怎么样，最终是由它的核心价值观，以及对核心价值观的遵从情况决定的。这就像一个人的结果也是价值观决定的，价值观决定了思维方式，思维方式决定选择，选择决定结果。

第三，差距分析是入口。

它就像植物生长的健康度。

只有首先意识到我们的组织不够健康，还有更好的可能性，才能激发出战略来。

差距可以分为业绩差距和机会差距，业绩差距是指不改变业务设计，只要执行得更好，我们就能获得更好的结果，机会差距则是上一期业务规划所没考虑到的新的业务设计，比如去年的业务规划只设计了线上业务，如果补上线下业务，我们可能会带来多少新的营收，那这就是一种机会差距。

第四，战略设计是要支撑落地的。

BLM模型最主要的两块，就是战略设计和执行设计，其中战略设计的过程就是找方向的过程，执行设计是实现战略落地的过程。

*截自茅庐X翻番商学院精编《华为战略管理方法论》PDF

这里，我们重点解读一下战略设计部分：

//第一步，是市场洞察

举个例子，我们去市场里赚钱，就像我们要出海去打渔，当你刚开始面对大海的时候，你是茫然不知所措的，你是要派一艘航母还是派出小舟呢？应该带多大的渔网呢？这个时候就需要市场洞察了。

市场洞察就相当于你先派一个直升机出去，看看哪里有鱼，鱼有多大，随着天气的变化和海水的流动，未来鱼群会游向哪里，海面上还有没有别的船。根据这些探测到的信息，再来做下一步的计划。当然，这也是为什么任总说方向只能大致正确的根本原因，因为谁也没有办法准确地看清市场，只能尽可能看个大概。

//第二步，是战略意图

直升机带回了信息，接下来就是要考虑我们要去哪里打什么鱼。其实市场上有很多钱可以赚，比如路边开个便利店其实也可以赚钱，但是这个钱其实本质上是在给社会打工，赚的还是辛苦钱，市场上绝大多数的企业都是这个性质，而有的企业愿意投入研发，有自己的核心竞争力，实现持续的盈利。这就是两种战略意图的区别，有人愿意放短线钓小鱼，有人愿意放长线钓大鱼。

任正非说：站在后天看明天，才能提出正确的战略问题。

华为公司向来的做法都是投入大量的研发，构筑技术竞争力，所以战略意图会看得很长远，通常要看未来3-5年。比如布局智能汽车的能力是在2015年前后就开始了，2019年成立了智能汽车BU，瞄准的却主要是2023年以后的市场。

//第三步，是创新焦点

除了眼前的第一曲线业务之外，既然未来要钓大鱼，就要造大船，创新焦点就是回答造哪些船的问题，比如发布计算战略，就是要建一条大船，鲲鹏、昇腾产品线的诞生就是瞄准了通用计算和智能计算两大算力市场。

//第四步，是业务设计

明确了去哪里打渔，明确怎么造船，下一步就是具体怎么干，怎么去到那个有大鱼的地方，拿什么捕鱼的工具，捕什么样的鱼，在海里的活动范围是啥，怎么确保我们一定能捕到，以及有哪些捕鱼的风险和障碍需要管理。

具体到企业的业务设计，就是一张图，叫商业模式画布。具体可参考下图。

*截自茅庐X翻番商学院精编《华为战略管理方法论》PDF

要想清楚选择什么客户去服务，面对不同的客户我们提供哪些不同的价值，通过哪些产品或者解决方案来满足客户的需求，商业模式是什么，哪些活动我们自己做，哪些活动可以找合作伙伴来一起为客户服务，企业的核心战略控制点是什么，如何让客户对我们有持续的依赖，实现盈利过程中的风险和障碍有哪些。

最后的话

距离2023年结束，只剩下不到80天。是时候，花时间好好思考明年的规划了。

当然，战略规划重要，战略拆解和执行也重要。下周，我将继续为大家分享华为战略管理方法论中帮助战略落地的BEM框架，以及华为战略管理方法论在企业落地的难点。

祝你所在的企业，不断稳步向前！

针对华为战略管理方法

茅庐学堂编辑整理了精选资料

《华为战略管理方法论》

内含：

DSTE管理体系介绍

BLM战略规划

创新焦点思考方式

部分PPT截图展示如下：

免费领取方式获取路径如下

第一步：

企业战略重点，企业战略管理重点

战略是指为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。

??????取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(ness)和战略()是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位()则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

??????几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

??????所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(-)；二是基于需求的定位(needs-)；三是基于接触途径的定位(-)。

???????战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

??????关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。

战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。

关键是面对未来的态度。

机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划企业战略重点，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。

核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，我都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。

规划论隐含的前提是：“未来会按照我想像的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。

可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。

???????企业战略管理，简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为，这种决策和行为是为了构建竞争力或竞争优势并保持它。

??????企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。

加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。

如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。

当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。

这也是相辅相成的。

只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。

有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。

大家都知道美国公司，公司上下一个口号企业战略重点，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。

再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。

眼下已经冲出中国，走向了全世界，在美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”。

所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。

假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。

如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。

第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。

第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。

第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。

在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。

作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。

否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。

诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。

在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。

经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。

董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。